Diplomatic Economic Club


Дайджест  »  Сохранить основную деятельность за счет открытия нового направления   11.11.2013 (21888)

Технологическая революция оставляет на своем пути много жертв. Закрываются компании, чей продукт уже не нужен. Однако многие из них не намерены легко сдаваться. И пусть они не повернут прогресс вспять, что-то они все-таки могут для себя выиграть.

обслуживать небольшое число локальных клиентов, но делать это максимально хорошо

В 2010 году обанкротилась сеть кинопроката в США и Канаде, Movie Gallery, в 2012 – Blockbuster. Настала очередь компании Family Video. Однако она не только не ушла с рынка, но и, наоборот, расширила присутствие, в частности, выйдя на освобожденный гигантами канадский рынок. Секрет был в том, что компания смело экспериментировала с новыми направлениями – на базе ее точек были созданы агентство недвижимости, сеть круглосуточных фитнес-центров и сеть пиццерий Marco’s Pizza.

Этот пример наглядно демонстрирует самый очевидный способ выживания – диверсифицироваться, сохранить основную деятельность за счет открытия нового направления.

Еще один очевидный способ спасение для магазинов «ненужных вещей» – разнообразить их ассортимент нужными, максимально приближаясь к супермаркету и продавая как можно больше всего «в нагрузку». Аптеки давно приспособились торговать косметикой, книжные – игрушками и сувенирами, магазины бытовой техники – кухонной посудой и расходными материалами, музыкальные магазины – постерами, футболками и прочей атрибутикой. И все вместе они продают конфеты и жвачку на кассе.

Но по-настоящему повернуть процесс вспять помогут не конфеты, а пиво, что в свое время успешно доказала крупнейшая американская сеть аптечных супермаркетов Walgreens. В 2011 году она вывела на рынок свой private label дешевого пива и вина. С тех пор выручка компании только росла, а ее примеру последовали и другие участники рынка. То, что этот товар не просто относится к другой категории, а находится на противоположном полюсе (поддержание здоровья vs. его разрушение), не смутило ни саму компанию, ни аналитиков.

Хрестоматийным примером умирающего рынка можно считать рынок фотопленки. Компании Kodak и Fujifilm еще в 2000 году понимали, что конец неизбежен, но рассчитывали на мягкое падение по 15–20% в год. Увы, все оказалось гораздо печальнее. Конечно, обеим компаниям досталось, но Fujifilm пережила этот этап гораздо успешнее.

Причины можно перечислять длинным списком, но основная – пока Kodak верил в силу бренда, Fujifilm активно искала способы диверсификации и вложения средств. К примеру, компания создала совместное предприятие с Xerox, которая на тот момент нуждалась в деньгах, и тем самым обеспечила себе стабильный доход – подушку безопасности. Она заключила договор с WalMart на установку фотокиосков, и теперь ее доля рынка фотопечати в США составляет 45% (у Kodak только 15%). Но главное – она нашла новое применение своим технологиям. Оказалось, что ее масштабная база исследований по нанесению изображений на пленку с использованием нанотехнологий применима в такой сфере, как косметика.

ILY
Компания ILY разработала и запатентовала упаковку для своих изделий, это упаковки в виде бутона цветка маргаритки или лилии
Компания запустила свою линию антивозрастных средств Astalift. Еще одной областью применения накопленных знаний стал рынок лечебно-диагностического оборудования. А ведь изначально они хотели делать просто красивые фотографии.

Из всех медиа во время «цифрового» кризиса больше всех пострадал газетный рынок.
В начале 2013 года исследовательская компания Pew Center назвала четыре издания – лидеров роста, среди которых оказалась и газета для Deseret News (Юта, ежедневный тираж 90 000). Тогда ее руководителем был назначен профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт. Он предложил стратегию, которая противоречила основному тренду: пока остальные издания расширяли свое цифровое направление, он, наоборот, выделил его вообще в отдельный бизнес, оставив за Deseret News только печатную версию. Контент газеты был урезан (Гилберт заказал исследование и выбрал самые интересные читателям темы), газета стала тоньше, редакция ее сократилась, но при этом была существенно расширена зона распространения.

Сам Гилберт объяснял свою позицию примером из биологии: газеты – это крокодил, одно из древнейших существ на земле, онлайн-издания – это млекопитающие, которые наступают. Крокодил выжил не потому, что держался поближе к млекопитающим, а потому, что стал в два раза меньше.

Следующий путь противоположен предыдущему, он подойдет к примеру, небольшим магазинам, не имеющим глобальных амбиций: обслуживать небольшое число локальных клиентов, но делать это максимально хорошо, практикуя индивидуальный подход, вплоть до личных звонков с новостями о новинках и т.д. Социальные сети и рассылки – также в помощь.

Насколько их может быть мало, зависит от индивидуальных особенностей. К примеру, один из владельцев франшизы индонезийской сети видеопроката Video Ezy как-то заявлял, что у него есть 15–20 безумных клиентов, которые посещают его пункт каждый день, беря по 5–10 фильмов за раз, и этого как основы хватает для того, чтобы удержаться на плаву. Небольшое число клиентов позволяет обеспечить уникальный сервис. К примеру, книжный магазин Square Books (штат Миссисипи) смог организовать своим клиентам доставку в течение нескольких часов – быстрее, чем у Amazon. Вряд ли это принесло компании большие дополнительные доходы, но лояльность клиентов повысило.

slon.ru


Дайджест »  Сохранить основную деятельность за счет открытия нового направления »  Views: 21888   Diplomatic Club



Diplomatic Economic Club



Copyright © 2005-. DEC.lv Diplomatic Economic Club.

Использование фотографий с разрешения владельца. Использование материалов с указанием гиперлинка
Хостинг предоставлен A/S Balticom