Сохранить основную и открыть новую нишу
Технологические революции, различные кризисы в мире и в отдельных регионах, оставляют много жертв — закрываются компании, чей продукт не нужен. Однако многие из них не сдаются и что-то они все-таки делают для себя.
Некоторые пути из историй развития разных компаний и секторов экономики
В 2010 году обанкротилась сеть кинопроката в США и Канаде, Movie Gallery, в 2012 – Blockbuster. Подошла очередь компании Family Video. Однако она не только не ушла с рынка, но и, наоборот, расширила присутствие, в частности, выйдя на освобожденный гигантами канадский рынок.
Секрет был в том, что компания смело экспериментировала с новыми направлениями – на базе ее точек были созданы агентство недвижимости, сеть круглосуточных фитнес-центров и сеть пиццерий Marco’s Pizza.
Наглядный пример способа выживания – диверсифицировать деятельность, сохранить основную за счет открытия нового направления.
Еще один очевидный способ спасения для магазинов «ненужных вещей» – разнообразить их ассортимент нужными, максимально приближаясь к супермаркету и продавая как можно больше всего «в нагрузку».
Аптеки давно приспособились торговать косметикой, книжные – игрушками и сувенирами, магазины бытовой техники – кухонной посудой, музыкальные магазины – постерами, футболками и прочей атрибутикой.
Но по-настоящему повернуть процесс вспять помогут не конфеты на кассе, а пиво, что в свое время успешно доказала крупнейшая американская сеть аптечных супермаркетов Walgreens. В 2011 году она вывела на рынок свой private label дешевого пива и вина. С тех пор выручка компании росла, а ее примеру последовали и другие участники рынка. То, что этот товар не просто относится к другой категории, а находится на противоположном полюсе (поддержание здоровья vs разрушение), не смутило ни саму компанию, ни аналитиков.
Хрестоматийным примером умирающего рынка для высоко-технологичных компаний можно считать рынок фотопленки. Компании Kodak и Fujifilm еще в 2000 году понимали, что конец неизбежен, но рассчитывали на мягкое падение по 15–20% в год. Увы, все оказалось печальнее. Конечно, обеим компаниям досталось, но Fujifilm пережила этот этап гораздо успешнее.
Причин много, но основная – пока Kodak верил в силу бренда, Fujifilm активно искала способы диверсификации и вложения средств. К примеру, компания создала совместное предприятие с Xerox и тем самым обеспечила себе стабильный доход – подушку безопасности. Она заключила договор с WalMart на установку фотокиосков. Но главное – она нашла новое применение своим технологиям. Оказалось, что ее масштабная база исследований по нанесению изображений на пленку с использованием нанотехнологий применима в такой сфере как косметика. Компания запустила свою линию анти возрастных средств Astalift. Еще одной областью применения стал рынок лечебно-диагностического оборудования. А ведь изначально они хотели делать просто красивые фотографии.
Из всех медиа во время любого кризиса больше всех страдает газетный рынок.
В начале 2013 года исследовательская компания Pew Center назвала четыре издания – лидеров роста, среди которых оказалась и газета для Deseret News (Юта, ежедневный тираж 90 000). Руководителем был назначен профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт. Он предложил стратегию, которая противоречила основному тренду: пока остальные издания расширяли свое цифровое направление, он, наоборот, выделил его вообще в отдельный бизнес, оставив за Deseret News только печатную версию. Контент газеты был урезан (провели исследование и выбрали интересные читателям темы), газета стала тоньше, редакция сократилась, но при этом была существенно расширена зона распространения.
Сам Гилберт объяснял свою позицию примером из биологии:
газеты – это крокодил, древнейшее существо на земле, онлайн-издания – это млекопитающие, которые наступают. Крокодил выжил не потому, что держался поближе к млекопитающим, а потому, что стал в два раза меньше.
Следующий путь противоположен предыдущему, он подойдет небольшим магазинам, не имеющим глобальных амбиций: обслуживать небольшое число локальных клиентов, но делать это максимально хорошо, практикуя индивидуальный подход, вплоть до личных звонков с новостями о новинках и т.д. Социальные сети и рассылки здесь также в помощь.
К примеру, один из владельцев франшизы индонезийской сети видеопроката Video Ezy как-то заявлял, что у него есть 15–20 безумных клиентов, которые посещают его пункт каждый день, беря по 5–10 фильмов за раз, и этого как основы хватает для того, чтобы удержаться на плаву. Небольшое число клиентов позволяет обеспечить уникальный сервис.
Книжный магазин Square Books (штат Миссисипи) смог организовать своим клиентам доставку в течение нескольких часов – быстрее, чем у Amazon. Вряд ли это принесло компании большие дополнительные доходы, но лояльность клиентов повысило.
На данные примеры не стоит смотреть пристально, а стоит присмотреться к подходу в развитии. Мир изменяется, изменяются и подходы.
По материалам slon.ru
