Тип-топ менеджер
Эта новость потрясла российский бизнес. «Когда Лев Аронович уходил из нашей компании, мы шутили, что теперь единственной ступенью его карьерного роста может быть только работа в Walmart», — говорит советник главного исполнительного директора X5 Retail Group Юрий Кобаладзе. И надо же: бывший глава Х5 Лев Хасис назначен старшим вице-президентом основанной Сэмом Уолтоном в 1962 году крупнейшей в мире розничной сети. Впрочем, так ли уж это удивительно? Хасис, родившийся через четыре года после основания Walmart, стяжал славу эффективного менеджера на рынке слияний и поглощений в отечественном ритейле. У американцев он будет теперь курировать развитие международного бизнеса. И в качестве «агрессора», возможно, вскоре вернется на российский рынок.
Акула капитализмаБизнес — это война, — любит повторять Лев Хасис. Так случилось, что его войны всегда были захватническими. Агрессивное развитие бизнеса — конек нашего героя. Его оружие — M&A, или, если по-русски, слияние путем поглощения. Именно благодаря этому брутальному напору за считаные годы Хасис сумел превратить возглавляемую им сеть супермаркетов в крупнейшего ритейлера России.
Все началось в 2003 году, когда компания «Перекресток», которой владел холдинг «Альфа-Групп», а совет директоров возглавлял Лев Хасис, начала осуществлять первые сделки по поглощению конкурентов. Были приобретены сети SPAR в Нижнем Новгороде и Киеве, начались переговоры с лидерами в сегменте дискаунтеров — сетями «Пятерочка» и «Копейка». Стороны торговались около двух лет. В итоге с «Копейкой» в тот момент договориться не удалось, зато состоялось объединение с «Пятерочкой» — первое слияние такого масштаба в России. Образовалось торговое предприятие с годовой выручкой в 2,4 миллиарда долларов — третье по этому показателю после «Эльдорадо» и «Евросети». 21 процент акций новой компании остался на руках у акционеров «Пятерочки», 48 процентов — у «Альфа-Групп», 6 процентов — у менеджмента, из них 1,8 процента у Льва Хасиса, который был назначен главным исполнительным директором. Вскоре компанию окрестили Х5 Retail Group и под ее флагом продолжили экспансию.
Список «поглощенного» можно перечислять долго: «Страна Геркулесия», «Патэрсон», «Корзинка», «Карусель», «Копейка» и еще штук пять сетей поменьше.
Одно дело построить торговую точку с нуля. Совсем другое — купить готовый магазин и перекроить его под собственные стандарты ведения бизнеса. Это процесс трудоемкий и протяженный по времени. Ведь надо не только поменять интерьер, переодеть продавцов в новую фирменную одежду или правильно расставить товары на полках. Необходимо объединить разные логистические сети, оптимизировать товарные и денежные потоки, приучить потребителя к новому бренду. Переформатирование одной торговой точки, как правило, занимает не менее трех месяцев. Хасис научился это делать за неделю-две.
«Купить торговую сеть несложно, основные трудности — в интеграции и достижении поставленных целей по росту эффективности бизнеса, а это давалось очень тяжело», — говорит сам Хасис.В зале для совещаний Хасис повесил постер с цитатой: «Все любят бонусы, но для их получения необходимы постоянные и выдающиеся результаты». И если топ-менеджер не достигал поставленных целей, его без разговоров выгоняли из компании «без парашюта». Успешных сотрудников вознаграждали щедро и публично. Порядки и дисциплина в команде царили армейские. Опоздавшие на летучки в зал не допускались независимо от должности. Запрещались длинные доклады. Сотрудники не устают повторять любимую фразу Хасиса: «Начинайте с конца!» В компании действовал строгий дресс-код, существовали корпоративные ордена и медали. Каждый раз перед началом совещаний менеджеры пели гимн: «Мы лучшие в ритейле, своей добьемся цели, семья Х5 растет…» Пели все независимо от слуха и голоса.
Кризис 2008 года стал звездным часом для Х5. Компания каким-то чудом попала в «путинский список» системообразующих предприятий, получив от госбанков кредитов больше чем на 10 миллиардов рублей. Хасис не был бы Хасисом, если бы не воспользовался таким подарком судьбы.
Компания развернула агрессивное наступление на структуры, торговавшие под франшизой «Пятерочки». Поясним: франшиза — право пользоваться торговой маркой, которое выдается крупной компанией независимому предпринимателю на договорных условиях. На этот раз торговые точки Лев Хасис покупал не у самих владельцев, а у их кредиторов. «Долгов у многих франчайзи было больше, нежели стоимость их бизнеса. Для нас это идеальные объекты для поглощений», — не скрывал он своей радости. Всего магазинов, работавших под брендами «Пятерочка» и «Перекресток», насчитывалось более 500, и практически все они были скуплены за долги. Например, ростовский «Агроторг», владевший сетью из 23 супермаркетов, обошелся X5 в 400 миллионов рублей. Почувствуйте разницу: до кризиса эта небольшая сеть стоила не менее полутора миллиардов.Весной 2009 года глава компании заявил, что «Пятерочка» переходит на новый режим ценообразования. Суть его в том, что каждое наименование товара продавалось по самой низкой цене, действующей в данном регионе. В результате цены у Хасиса оказались на 10—20 процентов ниже, чем у конкурентов. Это привело к оттоку покупателей из «вражеских» торговых точек, после чего некоторые ритейлеры были вынуждены выйти из бизнеса. Даже второй по величине мировой ритейлер, французский Сarrefour, поняв, что не выдержит такого ценового ралли, быстро закрыл свои четыре магазина в России.
Развитие Х5 и процесс поглощения более слабых конкурентов продолжаются и сейчас. Но уже без Хасиса. В 2009 году контракт с ним был продлен еще на 4 года, поэтому его уход с поста гендиректора минувшей весной для фактически созданной им сети стал неожиданностью. Если раньше покупал он, то теперь купили его. И кто?! Единственная компания в мире, которая теоретически могла бы потеснить Х5 на российском рынке.
Первым делом — самолетыРоссийские топ-менеджеры в транснациональных корпорациях — большая редкость. Как правило, они либо возглавляют их подразделения в России, либо курируют направление бизнеса в Восточной Европе. Новый виток карьеры Льва Хасиса нельзя сравнить ни с назначением Кахи Кобахидзе (ныне возглавляет компанию «Эльдорадо») вице-президентом компании Indesit, ни с историей Глеба Мишина, ставшего руководителем восточноевропейского подразделения корпорации Acer. И тот и другой все равно недотягивают до должности, которую занял Хасис в Walmart, да и нанявшие их компании неизмеримо меньше американского гиганта. Чем же «эффективный менеджер» так приглянулся акулам мирового капитализма?
«Профессия торговца в нашей семье считалась непрестижной, даже неприличной. Я сильно обиделся бы, если бы в то время кто-то назвал меня торгашом», — признался Лев Хасис. С советского детства он считал, что вся его жизнь будет связана с авиацией. Родители долгое время трудились на Куйбышевском авиазаводе. Поначалу так оно и произошло. Выпускник Куйбышевского авиационного института Лев Хасис пришел в 1994 году на «Авиакор» в качестве арбитражного управляющего. За плечами у него уже было руководство самарским филиалом Автовазбанка и «Самарским торговым домом». Торговать в буквальном смысле этого слова пришлось и на должности гендиректора авиапредприятия, которую Хасис занял после окончания его санации. И торговать не чем-нибудь, а самолетами Ту-154, которые завод выпускал аж с 1970 года и которые к началу 90-х уже считались морально устаревшими. Спроса практически не было. Но Льву Хасису удавалось найти заказчиков.Завод начал не только зарабатывать деньги ремонтом старых самолетов, но и продавать новые. Лайнеры покупал даже Минфин. Правда, не для родной страны, а для других — в счет погашения российских долгов. Самолеты на «Авиакоре» производились для президентов этих государств и оборудовались соответствующим образом: ВИП-салоны, системы спецсвязи и тому подобное. Кредитовал производство Альфа-Банк. Это впоследствии и сыграло ключевую роль в его судьбе.
Он уехал покорять Москву, начав с члена совета директоров «Перекрестка».
Я не знаю, когда мной заинтересовалась Walmart, — говорит Лев Хасис. Поговаривают, что на него обратили внимание в тот момент, когда он увел из-под носа американцев «Копейку». Развивая свой бизнес в 27 странах мира, Walmart давно лелеял мечту об экспансии в России. В 2008 году американцы зарегистрировали в нашей стране дочернюю компанию WM Eastern Europe Holdings. Она, кстати, была принята в Ассоциацию компаний розничной торговли, которую до недавнего времени возглавлял Лев Хасис. Однако начать освоение российского рынка американцам никак не удавалось. Ситуация складывалась и вправду парадоксальная. Ведь сегодня в нашей стране представлены уже четыре международные розничные компании — Auchan, Metro, Rewe и Kingfisher. А самой большой как не было, так и нет.
Сначала Walmart участвовала в тендере на приобретение 89 процентов акций питерской сети гипермаркетов «Лента». Сделка сорвалась. Затем в прошлом году вела переговоры о покупке сети «Копейка» у главы финансовой корпорации «Уралсиб» Николая Цветкова. Опять мимо. Дорогу американцам перебежал Хасис. «Копейку» купила X5 Retail Group. Так что если бизнес — это война, то российский полководец, располагавший в 40 раз меньшей армией, оказался более умелым, чем американские стратеги. Walmart из России тихо ретировался. Но, видимо, это было тактическое отступление.
«Письмо от президента Walmart с предложением о встрече поступило примерно через месяц после того, как я покинул Х5, и через полгода после сделки с «Копейкой». Вскоре после встречи я получил официальное предложение», — рассказывает Лев Хасис. По его словам, американцы действовали по принципу: ничего личного, только бизнес. Месяц — вполне достаточное время, чтобы сориентироваться в ситуации и пригласить к себе на работу того, кто, собственно, и мешает тебе развивать бизнес на том или ином рынке.Retail is details — Хасис любит эту американскую поговорку. Он часами может рассказывать, например, о методах сокращения очередей в супермаркетах, преимуществах внедрения электронных меток товаров, способах повышения эффективности, категорийном менеджменте и борьбе с коррупцией в бизнесе. Даже о мерчандайзинге, то есть о том, как правильно раскладывать продукты на полках — так, чтобы покупатель, приходя в магазин, купил больше, чем планировал изначально. Не рассказывает только о том, как задружиться с властью, что в российских реалиях — ключевое конкурентное преимущество. Об этом, впрочем, не любит распространяться ни один российский предприниматель.
Единственный случай, когда его биография пересеклась с публичной политикой, — это история с принятием закона о торговле. Формально сети, а значит, и их «верховный главнокомандующий» Лев Хасис эту битву проиграли. В закон внесены нормы, ограничивающие доминирование той или иной сети на региональных рынках, а также отменены многие выплаты ритейлерам со стороны поставщиков за размещение их продукции на прилавках.
Производители признают, что работать с Хасисом было невероятно сложно. Порой страсти разогревались до уровня кипения. «В свое время, — вспоминает один из деловых партнеров нашего Хасиса, — эта фамилия вызывала небывалое раздражение в бизнес-среде. О человеке, который вдруг начинал вести себя агрессивно и вызывающе, мы говорили: «Ведет себя, как Хасис». Впрочем, ныне страсти поулеглись… «Ничего плохого о компании, которую Лев Хасис возглавлял, я сказать не могу. Работать с ней непросто. Но интересно. Он нацелен на результат и всегда его добивается», — рассказал Вадим Дымов, владелец мясоперерабатывающей компании «Дымов», которая является одним из поставщиков Х5.Уход Хасиса в Walmart его конкуренты восприняли с облегчением. «Это самая адекватная оценка достижениям Льва и российской торговли и подтверждение того, что Х5 потеряла самого сильного управленца», — считает основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий и добавляет: «Он злой конкурент, но при этом хороший друг».
Теперь всех интересует главный вопрос: когда ждать новую атаку Walmart на российском рынке? Ведь у американцев Хасис займется слияниями и поглощениями. А кого же поглощать в первую очередь, как не тех, кого он знает как облупленных? Кто-то уже острит, что первой целью Льва Хасиса станет… Х5. Впрочем, отвечая на прямой вопрос «Итогов», Лев Хасис заявил, что у его нового работодателя «нет краткосрочных планов выхода на российский рынок». Кто знает… Вторая волна мирового кризиса не за горами…По материалам журнала ИТОГИ
