Андрей Свириденко, начавший свой бизнес с нуля
Кто научил Интернет видеть, слышать и разговаривать? Кто надоумил ваш смартфон скачивать и проигрывать музыку из Сети? Руку к этому приложил в том числе и обычный российский бизнесмен. Итак, знакомьтесь: Андрей Свириденко, основатель и председатель правления группы компаний SPIRIT.
— Андрей Владимирович, бытует мнение, что российских айтишников на зарубежные рынки не пускают, не гнушаясь никакими методами. Это так?
— Скажу так: сложно, но можно. Становление нашей компании в 90-е годы было связано именно с зарубежными заказчиками. Первый мой выход на внешний рынок состоялся еще в 1991 году, во время стажировки в Германии, после того как я завершил обучение в МГУ на факультете ВМК. В тихом сонном немецком городке Гейдельберге мне пришла в голову идея: почему бы не продать наш программный продукт местному клиенту? Мой приятель, немец с экономического факультета, посоветовал проехать по офисам местных компьютерных фирм, но не продавать продукт напрямую, а просить совета, как его улучшить. И одна такая фирма — GTS GmbH — в результате купила 10 копий. Это был 91-й год. Когда я вернулся в Москву, на эти деньги удалось арендовать офис — комнатку в Институте проблем передачи информации АН СССР — и платить зарплату десятку однокурсников, которые начали работать над совершенствованием того программного продукта, что удалось продать в Германии. Весной 1992 года мы зарегистрировали компанию SPIRIT и занялись разработкой программных продуктов.
— Вряд ли это можно назвать выходом на зарубежный рынок…
— Конечно, это был просто первый обнадеживающий опыт. На дворе 1992 год, развал Союза, советской науки, пустые магазинные полки. А у нас офис, команда с факультета ВМК МГУ, долларовые зарплаты. Разрабатывали вторую версию системы, проданной в Германии. И моим делом было стратегическое развитие. Проще говоря, думать, что делать дальше, пока все деньги не проедены. И тут я вспомнил, что несколько моих однокурсников уехали работать в Японию.
— По распределению?
— Что-то вроде того. Приглашающая сторона их год обучала японскому языку за свой счет, а потом они должны были приступить к работе в этой фирме как рядовые сотрудники. Но через год в компании начались финансовые проблемы, и будущий работодатель со всеми восточными реверансами извинился, что не может принять их на работу. И вот трое ребят решили остаться в Японии. Один из них и стал японским «офисом» компании SPIRIT. А чтобы предлагаемый «товар» выглядел солидно, к нашей системе я добавил целый список других научных разработок: в те времена многие научные коллективы искали покупателей за рубежом. Японцы приходили целыми делегациями, внимательно слушали, расспрашивали про технологии. И вот одну группу из NEC заинтересовали два наших предложения: в сфере GPS-навигации и передачи данных и голоса.
— Та самая знаменитая IT-компания NEC?
— Да, в начале 90-х это была огромная микроэлектронная компания, номер один в мире, примерно как Apple сегодня. А микроэлектронный гигант Intel, между прочим, до 1992 года был номером два в мире по производству полупроводников.
Надо сказать, что у NEC был огромный портфель решений и амбициозные планы по превращению японских компьютеров в GPS-приемники и устройства для коммуникаций.
— Прямо сказка о хай-тек-Золушке…
— Нет, не сказка. Потому что после подписания контракта выяснилось, что команда из уважаемого института, которая должна была выполнить проект, в срочном порядке отбывает на ПМЖ в Германию. Всем им компания Siemens предложила постоянную работу. И мне пришлось срочно искать новых исполнителей. Помог отец, он профессор, связист, быстро собрал команду. В те времена было немало квалифицированных специалистов, которые за разумные деньги делали отличные разработки. И первый заработанный миллион относится к японскому периоду.
— Интересно, почему глобальный монстр NEC вас не купил на корню?
— Мы очень жестко работали с клиентом в плане интеллектуальной собственности — оставляли ее себе. Это крайне тяжелая задача, но мы этого добивались. И в результате смогли уйти от модели заказной разработки, получив возможность тиражировать наши продукты. К тому времени уже мотался по всему миру, ездил на выставки и конференции в области коммуникаций и навигации, везде пытался найти партнеров и клиентов. Так в 1997 году в нашей жизни появилась Америка.
— Кого вы встретили первым?
— Компания Google тогда еще даже не существовала, а первый контракт в Северной Америке в 1997 году мы заключили с Nortel Networks. В США нас, честно говоря, не ждали. Пришлось потратить немало сил и лет для того, чтобы начать системно продавать наши продукты в этой стране. Мы продолжали писать отличный софт для телекоммуникаций, но только в 2002 году подписали контракты с Texas Instruments и Agere. А в конце 2004 года я написал имейл основателю Skype Никласу Зеннстрему — про то, что у нас есть голосовые движки (программы, передающие голос по сети Интернет, которые буквально озвучивают Skype), причем лучше, чем у другого их поставщика. Никлас мгновенно откликнулся и пригласил в свой лондонский офис. Тогда это был обычный подъезд, никакой вывески, даже секретаря нет. На столике у двери — толстенная папка с публикациями про Skype в прессе за последнюю неделю. Вскоре Skype стал нашим клиентом. Сегодня, правда, только в области видео.
Год 2005-й — вообще знаменательный. Тогда, посмотрев на успех Skype, все софтверные компании опомнились, что их потребителям нужен голос по IP. Мы подписали лицензионные договоры с Oracle, Adobe и Microsoft. Наши американские конкуренты подписали договоры с Google, Yahoo! и AOL. Надо сказать, что производителей голосовых и видеодвижков сегодня в мире меньше, чем ядерных стран. Microsoft пришел к нам сам из своего Сиэтла — ничего, говорят, не надо рассказывать, мы все про вас уже знаем, хотим купить лицензии на все ваши VoIP-продукты. Я им, честно говоря, даже не поверил. Несколько месяцев мы с ними плотно работали: конференц-коллы строго по графику два раза в неделю. И вот месяца через три контракт готов, цены утверждены, план работ инженерных команд согласован. И тут оказывается, что их старший вице-президент решил, что VoIP — это ключевая технология, и Microsoft все-таки будет делать ее сам. А все, что обсуждалось (мы же в Microsoft честные бизнесмены!), из памяти компьютеров сотрем, бумаги с записями выбросим. Вместо этого контракта мы заключили с Microsoft другой, с подразделением, которое занимается продуктами видео-конференц-связи.
— Многие клиенты поступают так же — вначале работают с вашим софтом, а потом заменяют своим?
— Нет. Свой движок делали только мировые софтверные лидеры Skype, Microsoft, Google, которые посчитали коммуникации стратегическим направлением. Skype и Google купили американских производителей, Microsoft сделал движок сам (не считая, конечно, покупки Skype). Все остальные покупают лицензии. У нас прямые лицензионные договоры более чем с 250 технологическими лидерами во всем мире, которые используют наши движки. Наши клиенты продают более 60 процентов смартфонов в мире. В частности, смартфоны Apple, Samsung, LG, HTC, ZTE, Huawei говорят нашим голосом. Музыкальные плееры Apple iPod, iriver, Creative и т. п. тоже проигрывают музыку с помощью нашего ПО. Большая часть сделок структурирована как роялти.
— Вы уже выжали все из телекоммуникационного направления своих разработок?
— Конечно же нет. Потенциал рынка ИКТ огромен. Более того, с каждым годом перед компаниями ИКТ-отрасли появляются все новые и не менее интересные, чем прежде, задачи. Возьмите, например, ситуацию с внедрением в мире стандарта мобильной связи LTE. До сих пор операторы могут передавать в таких сетях только интернет-трафик через LTE-модем, на рынке есть лишь пара LTE-смартфонов с поддержкой голоса (VoLTE). А тем временем индийский оператор Reliance нашел способ опередить своих конкурентов и приобрел у SPIRIT видеодвижок, который позволит передавать HD-голос в собственных LTE-сетях, не дожидаясь появления на рынке 4G-смартфонов с поддержкой голоса.
Другое, не менее интересное направление — многоточечная веб-видео-конференц-связь, которую обеспечивает программный продукт SPIRIT VideoMost. Он позволяет организовывать видеоконференции с помощью обычных офисных ПК, подключенных к Интернету по операторским каналам.
— У VideoMost есть конкуренты?
— Лишь отчасти мы конкурируем с аппаратными системами ВКС Polycom и TANDBERG. С ними мы в разных весовых категориях. Наша конкуренция больше напоминает ледовое побоище: аппаратную видео-конференц-связь наших коллег, как тяжелую конницу крестоносцев, способны выдержать только особо крупные IT-бюджеты.
— С ваших слов получается, что бояться зарубежных рынков не стоит?
— Бояться зарубежных рынков, конечно, не надо, и пытаться выходить на них нужно. Но надо понимать, что серьезная работа там существенно дороже и требует гораздо большего опыта, чем продажи в родной стране.
Этот рынок сразу требует очень зрелого продукта, ведь там надо конкурировать со Skype, Microsoft, Google, Cisco, Facebook, Apple. Туда нельзя, образно говоря, выйти с лаптями. А зрелый продукт требует больших инвестиций. Очень больших. Например, eBay в 2005 году купил Skype за 3 миллиарда долларов. Компания Google потратила на создание конкурентного продукта для передачи голоса через Интернет примерно полмиллиарда долларов, купив аж четыре американские компании всех наших конкурентов. Масштаб инвестиций впечатляет, а что было выпущено на рынок? Да в общем-то ничего великого — «звонилка» в Gmail, которая к тому же не приносит им денег. Но в Google решили, что коммуникации — это стратегическое направление, и не боятся вкладывать средства и усилия.
Россия потеряла свое ценовое преимущество на мировом рынке труда программистов примерно в 2005 году. Деньги могут прийти либо от инвесторов, либо от клиентов в России.
— Это вы про «Сколково», про инновационный рай в одном отдельно взятом технопарке?
— Да. «Сколково» дает гранты стартапам, дает налоговые льготы зрелым фирмам, и это хорошо. В конце 2012 года и компания SPIRIT получила грант в миллион долларов на один из наших проектов — создание гибридного навигационного приемника. Но вот что плохо: из отечественных технологических компаний почти никто не стал и, к сожалению, не может стать спонсором, инвестором и покупателем разработок из «Сколково». Наши российские «технологические лидеры», которые публично объявляются таковыми, например, сотовые операторы, в инновационном смысле совершенно несостоятельны.
— Неужели?
— Именно так. За последние 10 лет «большая тройка» добилась многого на горячем и растущем потребительском рынке в условиях жесткой конкуренции, но эта конкуренция не основана на инновациях. «Тройка» не покупает российских инноваций вообще, а приобретает зарубежные проверенные рынком и временем (то есть старые) продукты с задержкой лет на пять по отношению к мировым сотовым операторам. Но пикантность ситуации в том, что сегодня в мире положение даже крупнейших операторов ненадежно. 80 процентов бизнеса любого оператора в мире, даже в Японии и Южной Корее (страны-пионеры), — это голосовой трафик. Проще говоря, поминутная тарификация звонков — это 80 процентов бизнеса любого оператора в любой стране. Но люди, поставившие на свой смартфон Skype или VoIP от Google или Viber, пользуются междугородной телефонной связью лишь для коротких звонков. А если им надо час в конференц-колле просидеть с Америкой, то они пользуются Skype. То есть самый дорогой международный трафик ушел интернет-компаниям.
— А россйиские сотовые операторы?
— Естественно, и наша «большая сотовая тройка» находится в таком же кризисе телекоммуникационного жанра, как и весь мир. А ведь этот символ наших высоких технологий, по идее, должен бы стать покупателем технических стартапов. Но этого нет. Вот привели в «Сколково» иностранных вендоров: Microsoft, Cisco, Nokia, Siemens, Intel и т. д. Но к чему это приведет в итоге? Эти большие иностранные компании получили налоговые льготы и купят наших инноваторов на корню, то есть по дешевке.
— То есть отечественный продукт совсем не берут?
— Российские инновации в России очень слабо востребованы, и эту дурную практику надо срочно менять. В любой стране проще продавать свой продукт сначала внутри страны, потому что это ближе, дешевле, язык родной и правила ведения бизнеса свои, знакомые. А уж потом, когда продукт продемонстрировал успешность на домашнем рынке и деньги уже заработаны, начинать экспансию на внешние рынки. В США купят в первую очередь американский продукт, потому что у них это на уровне бизнес-культуры.
Отсутствует система разумного государственного протекционизма. А она позволила бы конкурентоспособным российским производителям ПО конкурировать за госзаказ с мировыми монополистами в своей собственной стране. Эти глобальные монополисты эффективно лоббируют свои интересы на российском рынке, потому что денег у них куры не клюют. Среди мировых монополистов — Microsoft, Apple, Cisco, Google.
— Каков суммарный объем бизнеса ваших компаний?
— У VoIP-продуктов SPIRIT более миллиарда пользователей в более чем 100 странах мира. Это значимая цифра для любой компании в мире. Попутно развиваем многоточечную веб-видео-конференц-связь VideoMost. В России мы уже закрепились в корпоративном сегменте. Следующий этап для VideoMost — зарубежные рынки.
