Павел Теплухин, бизнесмен. Компания Группа Дойче Банк в России, главный исполнительный директор. Возраст 49 лет. Образование Московский государственный университет (1986), Лондонская школа экономики (1993). Год и возраст вступления в бизнес 1991 год. Цель в бизнесе — сделать мир красивее.

— Павел Михайлович, большинство россйсиских нынешних «форбсов» скромно как-то бизнес начинали: кто джинсы варил, кто электродрелями торговал. А вы, академический ученый, сразу начали с создания биржи. Первой в стране…

— Эта биржа не была первой — к тому времени существовало множество товарных бирж. Нас же интересовала торговля ценными бумагами. Сначала это было просто академическое упражнение. В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук, который в конце 80-х был одним из соучредителей совместного советско-американского предприятия «Диалог». И тогда в рамках этого СП, где работали десятки тысяч людей, возникла идея запустить систему премирования работников акциями. Но хотелось, чтобы они приобрели какую-то стоимость. Для этой цели руководство института вызвало к себе несколько молодых сотрудников и спросило: знаем ли мы что-нибудь про биржу. Мы ответили утвердительно, и нам поручили создать такую внутреннюю биржевую площадку, на которой котировались бы ценные бумаги, выдаваемые работникам.

— Про биржу в то время у нас знали в основном по трилогии Теодора Драйзера…

— В общем, да. Наши знания были скорее теоретическими. И сначала было создано то, что получило название Столичная фондовая биржа. Потом этот опыт был взят за основу при создании Московской межбанковской валютной биржи. А раз есть биржа, на ней должна была появиться брокерская контора — чтобы осуществлять операции с акциями от имени многочисленных сотрудников. Этой конторой и стала «Тройка Диалог» в 1991 году. Это была деловая игра, не более.

— Забегая вперед: теперь, когда все это уже не игра, вы результатами довольны?

— Дело в том, что в этом сегменте конкуренция происходит не на национальном, а на глобальном уровне. У крупных российских эмитентов есть выбор, где им размещать свои акции — на Нью-Йоркской бирже или на Лондонской, а не только на Московской. В этом смысле ММВБ не является монополистом, а находится в конкурентной среде. Понятно, что, когда мы говорим о конкуренции бирж, имеем в виду не деньги.

— Но когда вы с партнерами создавали «Тройку Диалог», такой конкуренции в помине не было.

— Конечно. Тогда никого не было. Тогда и рынка в России не было. Еще раз повторяю: это была игра. Игра на деньги, но все-таки игра. Мы у одних сотрудников покупали акции, другим продавали.

— Что вы скажете о сотрудничестве с вашим тогдашним партнером Рубеном Варданяном?

— Роль Рубена в становлении компании трудно переоценить. Я все в игры играл, наукой занимался. А Рубен с самого начала был сфокусирован на построении именно «Тройки Диалог», чтобы она работала. И ее рост, национальный и международный успех, превращение в настоящую корпорацию маленькой брокерской конторы под названием «Тройка Диалог» — в первую очередь заслуга Рубена Варданяна.

— Вы фактически первыми начали создавать рынок коллективных инвестиций, работать в области private banking. Идеями подпитались в Лондонской школе экономики?

С private banking старт был другой. Я ездил в Лондон, приехал оттуда обогащенный идеями, какое-то время помогал российскому правительству, а потом решил, что нет, мне надо вернуться назад, в частный бизнес. И когда в середине 90-х я вернулся в «Тройку», долго думал, в чем мое конкурентное преимущество. С этого начинается любой бизнес-проект. И выяснилось, что мое главное конкурентное преимущество — это моя телефонная книжка, в которую были записаны номера всех известных на тот момент людей в России. Эти люди, которые так или иначе пользовались моими советами и оценками, позволяли себе звонить посреди ночи и спрашивать меня, что у нас будет с инфляцией и обменным курсом. И я решил, что я тоже могу позвонить им и поговорить о моих проблемах.

— Например, раскрыть вам какую-то инсайдерскую информацию?

— Нет, конечно. О чем вы! Вы же спросили, с чего начался private banking в нашей стране. Я и рассказываю. Я имел в виду, что многие в России не откажут уделить мне полчаса. А этого мне будет достаточно, чтобы объяснить им, что большие деньги — это одновременно и большие проблемы и я готов помочь с их решением.

— Тогда объясните, почему в стране с континентальными юридическими традициями право регулирования фондового рынка создавалось и до сих пор осуществляется на основе англосаксонской системы?

— Это действительно так. Случилось то, что случилось. Мы скопировали американские биржи и американский рынок и мало обращали внимания на континентальный европейский опыт. Наверное, это связано с тем, что американцы легки на подъем и охотнее делятся знаниями и опытом. А европейцы более консервативны. Объяснить это можно по-разному. С российскими масштабами американская модель нам ближе, чем европейская, где фондового рынка как такового мало. Так там повелось. Долей в капитале, тем более публично, там мало кто делится. Все построено на кредитах. Центрами финансового рынка являются банки, а не биржи. Это две разные модели. Но в тот момент, когда в России возникал свой собственный финансовый рынок, на эту тему вообще никто не думал. Хотя я не считаю, что была совершена ошибка.

— Поговорили про начало и середину 90-х. Настал черед 98-го. Как вам удалось тогда сохранить бизнес?

— 1998-й на самом деле мы вычислили. С коллегой из Гарвардского университета Эндрю Уорнером построили математическую модель рынка ГКО, и она предсказывала, что он должен грохнуться в сентябре 1998 года. Нашим научным руководителем тогда был Джеффри Сакс, если вы такого помните. Я эту модель представил своим партнерам в «Тройке Диалог» в конце мая — начале июня 1998 года. Если честно, мне не очень поверили. В тот момент многие ответственные государственные мужи со всех телеэкранов заявляли, что такого не может быть, потому что не может быть никогда. Но на всякий случай мы подстраховались и значительную часть денег из ГКО вывели. Более того, потом я придумал, как можно было бы избежать этого дефолта.

— И как же?

— Вы знаете, например, что в то время ни в одном законе и ни в одном нормативном акте в России не была закреплена стопроцентная гарантия государства по вкладам в Сбербанке? Но почему-то у всех граждан каким-то образом в голове всегда сидело мнение, что эти вклады гарантированы! Если хранишь деньги в сберкассе, то там все надежно! Кто им эту мысль вбил, не знаю. Как может быть, что государство банкрот, а самый крупный банк страны таковым не является? И я считаю, что тогда абсолютно по-честному государству надо было прийти в Сбербанк и сказать: «Ты пользуешься неявной гарантией государства, а за это надо платить».

— И, как на Кипре, постричь вклады граждан?

— Нет-нет. Ни в коем случае. Реструктуризацию следовало провести в отношении только портфеля ГКО Сбербанка. Сказать, что погашение купленных им «коротких» ГКО откладывается на два-три года. Этого даже никто и не заметил бы! И пассивы с активами у Сбербанка нормально бы сходились, и набега вкладчиков не было бы. Эту модель можно было применить. По цифрам получалось. Но сделали то, что сделали.

Так вот, мы предсказывали сентябрь. А 13 августа я обедал в Лондоне с коллегой из одного крупного западного банка. Это был четверг. И она мне среди прочего вдруг говорит: «Что-то сегодня не заплатил один русский банк». В этот момент нечто в мозгу щелкнуло, и я сказал: «Вот, началось…» Собственно, в запасе была только пятница. Я позвонил в компанию и предложил заплатить все налоги на полгода вперед. Мы это сделали. А потом, в понедельник, случилось — выплаты по ГКО заморозили.

— Академическая, как вы говорите, игра на деньги между тем продолжалась. В начале нулевых вы взялись за новый стартап: построили один из первых в России негосударственных пенсионных фондов.

— Первоначальная задумка была про другое. Когда Владимир Путин баллотировался в президенты, ему срочно нужна была программа экономического развития. Германа Грефа призвали в Центр стратегических разработок и поручили за пару месяцев сделать долгосрочную стратегию. Задача выглядела невыполнимой. Однако надо отдать должное Герману Оскаровичу, который поступил как талантливый менеджер, обратившись к экспертному сообществу с просьбой предоставить уже имеющиеся готовые концепции — нечто продуманное, прописанное — например, программы реформ и так далее. Так оказалось, что у нас в «Клубе 2015» была сформулирована концепция реформы пенсионной системы. Она и была предложена ЦСР, вошла в правительственную программу.

— Вы участвовали в создании первой биржи. Тогда все получилось. Другие люди сегодня создают в Москве международный финансовый центр. Как вам такой стартап?

— Все может получиться. Это как Ницца, например. Никогда бы не было этого города, если бы некая группа друзей из Великобритании в XVIII веке не решила сделать международный курорт. Вот они приехали на Лазурный Берег Франции, построили Английскую набережную и вокруг нее город. Так же арабские сибариты приехали на Сардинию, построили несколько домов и решили там тусоваться. Какая такая Сардиния? Море там обычное, ничего особенного не растет. А курорт международного класса. Самая дорогая недвижимость. Так и с московским финцентром. Инфраструктура есть, Интернет скоростной есть. Замечательно! Но хоть один энтузиаст нашелся? Кто-то из инвесторов должен прийти и сказать: «Мне нравится». И у этого человека должны быть знания и авторитет.

— В свое время энтузиасты нашлись и собрались в «Клуб 2015»…

— Это случилось сразу после дефолта 1998 года. Было довольно больно, если честно. Мой знакомый Сергей Воробьев, который сейчас возглавляет компанию Ward Howell, лично знал многих топ-менеджеров и владельцев российских корпораций. Он нас, Андрея Арофикина, Романа Петренко, Константина Шаповаленко, Ольгу Дергунову и многих других, собрал у кого-то на даче и сказал: «Корпорации свои построили, а страну профукали». И мы решили, что надо сделать так, чтобы не стыдно было. И создали такой неформальный клуб. Мы обсуждаем будущее страны и стараемся делать что-то, чтобы оно становилось лучше. Назвали его «Клубом 2015», имея в виду, что к этому времени мы будем в предпенсионном возрасте и посмотрим, решили мы задачу или не решили.

— Осталось всего два года. Решили задачу?

— Сначала работали довольно успешно. Многие наши задумки реализованы. В том числе и пенсионная реформа, налоговая. Какие-то вещи — нет. Наверное, мы все немножко расслабились, опять сфокусировались на бизнесе. Так что сейчас клуб превратился в площадку для обмена опытом.

Itogi.ru